Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем этих продаж рос на 15–20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; 33 плохо перемешивали составляющие колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест.
В общем, сотрудники в течение восьми часов делали только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше.
Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса.
Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
П. И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
— люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;
— люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;
— ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;
— любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;
— любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;
— результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы к конкретной ситуации:
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П. И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
3. Концентрировал ли Корнилов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?
4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
5. Проанализируйте эффективность принятого П. И. Корниловым решения. Оцените возможные позитивные и негативные последствия данного решения.
Решение:
- Как известно, пирамида Маслоу — это модель, которая последовательно представляет все человеческие потребности, от простых до возвышенных. Она отображает одну из самых распространённых мотивационных концепций — теорию иерархии потребностей, разработанную психологом Абрахамом Маслоу.
Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребностям из иерархии Маслоу следующим образом:
1) физиологические потребности: — на их удовлетворение направлена хорошо организованная система оплаты труда. В рамках этой системы фиксируется процент до налоговой прибыли делился каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия. эти потребности работников абсолютно удовлетворены.
б) потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне — на их удовлетворение направлены следующие меры: высокая, стабильная заработная плата, участие в разделённой прибыли; индивидуальная система проверки качества продукции самими работниками. Эти потребности удовлетворяются на 100%.
в) социальные потребности – удовлетворяются за счёт чувства принадлежности каждого работника к организации, также за счёт чувства социального взаимодействия в данной организации. Эти потребности удовлетворяются полностью.
г) потребности в уважении – удовлетворяются за счёт участия каждого работника в процессе производства, внедрении инноваций самими работниками, разработка новой системы оплаты труда, внедрении новой системы оценки трудовой деятельности каждого работника. Эти потребности удовлетворяются полностью.
д) потребности самовыражения – удовлетворяются за счёт внедрения системы участия работников в принятии решений относительно качества продукции, внедрения новых технологий в производство, оценки уровня выполнения работы каждым работником;
е) относительно отбора, подготовки и оценки работников, относительно графика работы, бюджета, измерению качества и обновлению оборудования. Эти потребности удовлетворяются на 100%.
2. Желание работать на Кемеровском мясокомбинате зависит от личных предпочтений и ценностей каждого человека. Однако, с учетом описанной мотивационной политики П.И. Корнилова, многие работники могли бы быть заинтересованы в работе на предприятии.
Несколько аспектов, которые могут подтверждать положительный ответ:
— Участие в принятии решений: Система участия работников в принятии решений позволяет им чувствовать себя более значимыми и вовлеченными в процесс работы. Это может повысить интерес к работе на мясокомбинате.
— Вознаграждение: Введение системы разделенного участия в результатах работы и вознаграждения позволяет работникам получать финансовые стимулы в соответствии с их результатами труда. Это может представлять интерес для работников, желающих зарабатывать больше при хорошем выполнении своих обязанностей.
— Развитие профессиональных навыков: Работники имеют возможность научиться выполнению различных задач и иметь возможность участвовать в решении проблем. Это может быть привлекательным для тех, кто стремится развиваться и расширять свои профессиональные навыки.
3. Корнилов концентрировал своё внимание как на гигиенических факторах, так и на мотивационных.
Гигиенические:
1) политика его фирмы была направлена не улучшение условий работы
2) был назначен заработок, соответствующий вкладу работника в общее дело
3) контроль со стороны других работников
Факторы мотивации:
1) высокие шансы для продвижения по службе
2) всеобщее признание и одобрение результатов работы
3) высокая степень ответственности каждого работника
4) возможности творческого и делового роста для всех работников
4. Существующая система вознаграждения на мясокомбинате эффективна и прогрессивна. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым работником.
Таким образом, работники получают заработную плату, соответствующую их вкладу производственный процесс. Эта система пробуждает работников к большей самоотдаче на рабочем месте.
5. Эффективность принятого П. И. Корниловым решения была высокой. После введения системы участия работников в принятии решений, качество продукции значительно повысилось. Работники начали проявлять больший интерес к своей работе, стали активно участвовать в процессе производства и стремиться к его улучшению. Это привело к увеличению мотивации и ответственности сотрудников, что положительно сказалось на общей производительности предприятия.
Позитивные последствия данного решения включают:
Улучшение качества продукции. Работники, принимая участие в контроле качества, стали более ответственно относиться к своей работе и старались производить продукцию высокого качества.
Рост мотивации и ответственности сотрудников. Система оценки уровня выполнения работы и разделение прибыли стимулировали работников к более активному участию в производственном процессе и повышению своей квалификации.
Развитие лидерских качеств у работников. Предоставление работникам возможности принимать решения и отвечать за свои действия способствовало развитию их лидерских качеств и умению работать в команде.
Негативные последствия данного решения могут быть следующими:
Возможное усиление конкуренции внутри коллектива. При разделении прибыли может возникнуть ситуация, когда некоторые работники будут стремиться получить большую долю, что может привести к конфликтам и нездоровой конкуренции.
Риск потери контроля над процессом принятия решений. Передача части полномочий работникам может привести к ситуации, когда руководство потеряет контроль над некоторыми аспектами управления предприятием.
Необходимость дополнительной подготовки и обучения работников. Для эффективного функционирования новой системы управления может потребоваться дополнительная подготовка и обучение персонала.
